Warsztat został zaprojektowany przez Monikę Hołymczuk i Piotra Konopkę, wykorzystując ich 19-letnie doświadczenie w budowaniu efektywnych zdalnych zespołów z udziałem OzN.
Podstawy prawne i system orzecznictwa
Szkolenie rozpoczyna się od kompleksowego omówienia regulacji prawnych, w tym:
Dla każdej grupy przedstawiamy:
Moduł ten koncentruje się na:
Sesja case study (30 minut)
Uczestnicy pracują nad rzeczywistymi przykładami, takimi jak:
Interaktywne ćwiczenia obejmujące:
Model InnoThink polega na budowaniu zdalnych zespołów wykwalifikowanych specjalistów z niepełnosprawnościami dostosowanych do potrzeb biznesowych Klienta. Dzięki niemu firma redukuje do zera mandat na PFRON, zyskuje wartościowych pracowników, wzmacnia kulturę organizacyjną oraz realizuje cele ESG i CSR.
Nie – zarządzanie pracownikami z niepełnosprawnościami opiera się na tych samych zasadach co kierowanie każdym innym zespołem. Kluczowe jest indywidualne podejście i wrażliwość na potrzeby (np. drobne usprawnienia komunikacji lub elastyczny czas pracy, jeśli to konieczne), ale są to elementy dobrego stylu zarządzania, a nie zupełnie nowa metoda. Standardowe praktyki – jasne cele, regularny feedback, równy dostęp do rozwoju – sprawdzają się równie dobrze w zespole inkluzywnym.
Menedżer nie potrzebuje egzotycznej metody zarządzania osobami z niepełnosprawnościami. Potrzebuje jasnych celów, regularnego feedbacku, spotkań 1:1, dostępu do informacji i szybkiej eskalacji problemów. Szkolenie pomaga uzgodnić potrzebne dostosowania, rozmawiać bez skrępowania i uniknąć dwóch skrajności: nadopiekuńczości oraz omijania pracownika w trudnych rozmowach.
Przed startem przełożony powinien umieć opisać zadanie, sprawdzić jego wykonanie i zareagować na problem. Uzgadniamy też kontakt z InnoThink i sytuacje, które wymagają włączenia HR. Zakres przygotowania wynika z roli i potrzeb zespołu, a nie z obowiązku zorganizowania rozbudowanego programu szkoleniowego dla całej firmy.
Decyzję o zatrudnieniu często blokują mity: np. że OzN są mniej wydajni, częściej chorują lub wymagają kosztownych dostosowań. W rzeczywistości nasi specjaliści z niepełnosprawnościami osiągają wyniki porównywalne z innymi pracownikami, a ich absencje nie odbiegają od średniej. Stereotypy przełamujemy rzetelną informacją i edukacją kadry – przedstawiamy dane i przykłady sukcesów, co zmienia postrzeganie OzN z „ryzyka” na wartościowych członków zespołu.
Rozmawiamy o potrzebach związanych z wykonywaniem pracy, nie wymagamy publicznego opowiadania o diagnozie. Ustalamy preferowane kanały komunikacji, dostępność, sposób przekazywania informacji i granice prywatności. Menedżer powinien wiedzieć, co pomaga pracownikowi osiągać wynik. Zespół nie potrzebuje medycznego dossier ani cotygodniowego seminarium o niepełnosprawności.
Informacje o zdrowiu przekazujemy wyłącznie tym osobom i w takim zakresie, w jakim jest to potrzebne i dopuszczalne. Z zespołem uzgadniamy organizację pracy, a nie prawo do poznania cudzej diagnozy. Jeżeli pojawia się napięcie, przełożony wyjaśnia zasady współpracy i oczekiwane wyniki bez ujawniania prywatnych danych.
Te same standardy odpowiedzialności nie oznaczają identycznych warunków pracy. Ustalamy cele, jakość i terminy, a równocześnie jawnie uzgadniamy potrzebne dostosowania. Gdy pojawia się problem z wykonaniem zadania, pracujemy na faktach, feedbacku i standardowym procesie menedżerskim. Ani niepełnosprawność, ani irytacja zespołu nie zastąpią rozmowy o konkretnym wyniku.
Najpierw oddzielamy rzeczywiste ograniczenie, brak narzędzi, niejasne polecenie i niewykonanie uzgodnionego zadania. Każda z tych sytuacji wymaga innej reakcji. Potrzebnych dostosowań nie znosimy dlatego, że są niepopularne, ale nie rezygnujemy też z informacji zwrotnej i oceny pracy. Spór rozstrzygamy na podstawie konkretnego zadania, nie etykiet przypisanych pracownikowi.
