Każdy mógł zatrzymać. Nikt nie był właścicielem.
Case i wdrożenie · 2 lipca 2026
Maciej Nuckowski kierował polską spółką dużej organizacji technologicznej. Chciał uruchomić zespół osób z niepełnosprawnościami (OzN), rachunek się zgadzał, a projekt i tak przez półtora roku żył w tym samym pokoju, w którym się urodził. W strukturze macierzowej prezes nie ma przycisku „wdrażaj”. Ma wpływ, ale zależy od HR, zakupów, IT, operacji i centrali.
Najważniejsze tezy
- Projekt nie utknął na jednej odmowie. Dryfował między funkcjami, z których każda mogła profesjonalnie powiedzieć „jeszcze nie”: HR widział ryzyko kontroli, rekrutacja niestandardowy proces, IT niestandardowy sprzęt.
- Bez właściciela projekt prędzej czy później trafia do zakupów. To ruch organizacyjnie zrozumiały i operacyjnie katastrofalny, bo procurement kupuje usługę, a nie odpowiada za wynik zespołu.
- Organizację łatwiej przekonać gotową operacją — pracą, ludźmi, dokumentacją i liczbą — niż ideą inkluzji.
Co z tego wynika dla firmy
Ta rozmowa nie buduje kolejnego modelu odpowiedzialności. Pokazuje, jak brak właściciela wygląda od środka: temat przechodzi z rąk do rąk, zmienia się osoba, struktura albo priorytet, a nowy uczestnik nie ma powodu przejmować ryzyka po poprzedniku. Niedecyzja w dużej firmie nie wygląda jak odrzucenie. Wygląda jak seria sensownych spotkań, po których nic się nie kończy. Wniosek dla zarządu: dopóki dowiezienie projektu nie jest w niczyich celach, blokowanie go pozostaje racjonalne dla każdego z osobna i nieracjonalne dla firmy jako całości.
Artykuł pierwotnie opublikowany 2 lipca 2026 roku.